Descubrir las barreras a la creatividad, y trascenderlas, han sido preocupaciones permanentes de los altos directivos, aunque, claro está, algunos, por el contrario, buscan evitar “colaboradores muy creativos”, pues minan la previsibilidad del sistema. Por este motivo es que una de las barreras más importantes a la creatividad es el directivo mismo.
Ahora bien, ¿cómo fomentar la creatividad en la empresa?, y, ¿qué condiciones permiten hacerla fluir? Nos centraremos a continuación, de manera iterativa, en estas dos preguntas.
La creatividad, en general, puede manifestarse de dos maneras: creatividad reactiva (de supervivencia) y creatividad expansiva. La primera se produce como reacción a la presión contextual, a situaciones adversas, que requieren de una respuesta inmediata con ideas nuevas para adaptarse a las circunstancias adversas. Este es el tipo de creatividad más común en nuestros contextos latinoamericanos: frente a cambios repentinos en el entorno competitivo, reaccionamos con novedades que nos permitan recuperar los espacios cedidos.En este caso, se utiliza la creatividad de supervivencia, la creatividad reptiliana.
Por el contrario, cuando se propicia un ecosistema organizacional adecuado, la creatividad puede ser una competencia proactiva que llevaa las empresas a cambiar las reglas de juego a su favor. Es el tipo de creatividad expansiva. Y produce resultados muy concretos: crecimiento, orientación hacia la visión, y mayores rentabilidades relativas, entre otros. Sin embargo, no es fácil, incluso puede producir “dolor” e incomodidades difíciles de asumir.Su implementación implica cuestionar los supuestos tradicionales de la administración de cerebro izquierdo derivada del pensamiento analítico.
La creatividad expansiva rinde sus frutos en culturas que no castigan el fracaso, que fomentan la experimentación (prueba y error), y con voluntad de auto-obsolescencia de sus propios productos. Opera en ambientes de libertad, confianza, propensión al riesgo, que abren canales de diálogo constructivo de abajo hacia arriba, y facilitan el tiempo para pensar en nuevas ideas. Y esto requiere de directivos que se sientan cómodos con mayores niveles relativos de incertidumbre, dualidad, ambigüedad y riesgo.
En alguna oportunidad, Valdés, el portero del equipo de fútbol Barcelona, buscando una nueva “maniobra”, entregó equivocadamente el balón a un jugador rival, quien, aprovechando la oportunidad, convirtió un gol. Al contrario de lo que podría esperarse, Guardiola, el director técnico, en lugar de “regañarlo”, lo aplaudió y lo invitó a seguir jugando sin esa preocupación en la cabeza. Era un síntoma de un contexto organizacional donde el error y el riesgo constituían parte de las reglas de juego. Se había creado un estado propicio de tranquilidad mental para la expansión creativa.
Otro de los ejemplos típicos en el mundo de los negocios ha sido el de un inversionista muy exitoso de Silicon Valley. Luego de escuchar los planes de negocio y de analizar las actitudes y aptitudes de los emprendedores, solía hacer la siguiente pregunta: “¿Cuántas veces has fracasado?” Cuando la respuesta era “ninguna”, les impetraba: “Ve, fracasa, y luego regresa por el dinero”. Mantras como “hacerlo bien desde la primera vez” son perjudiciales en la creación de un entorno orientado a la creatividad.
La presión y el control desmedidos propician temor,rivalidades y conflictos destructivos, reducen la interacción de la diversidad, producenengaños, deterioran el clima laboral, propician agendas secretas, estrés y desmotivación, que al final se erigen barreras y fricciones a la fluidez creativa en la organización. La creatividad requiere de un estilo de dirección que distribuya tranquilidad y confianza para la experimentación.
El genio de Andy Warhol, uno de los artistas más importantes del siglo pasado en Estados Unidos, según algunos expertos, consistía en la capacidad de mezclar opuestos en sus cuadros. En el campo de los negocios, la creatividad emerge en principio, de manera muy frecuente, de la intersección de disciplinas, de la confluencia de personas diversas, de la combinación de conceptos.Y estas mezclas producen procesos, productos y modelos de negocio novedosos con impacto. Y son muchos los ejemplos; pero recordemos algunos de producto: “Celular con cámara fotográfica” (SonyEricsson), “Yo me llamo” (karaoke y televisión), INY.
Pero la combinación, como base de la creatividad, requiere de contactos e intersecciones formales e informales basados en la tranquilidad que produce la confianzaen políticas que empoderan. El Café Luxo en las oficinas de Pixar es un punto de encuentro informal donde los diferentes proyectos producen fertilizaciones cruzadas no esperadas ni planeadas. La “diversidad confluente” es la célula básica para desatar la creatividad expansiva. Y esto implica una cultura y un liderazgo específicos, acompañados de catalizadores de creatividad e innovación, distribuidos por toda la organización.
Cualquier colaborador, que desee desatar su creatividad con ideas novedosas de impacto en el negocio, debe sentir el apoyo para sus experimentos, incluso emocional, del vértice de la organización. Un líder para la creatividad debe tener la capacidad de sentirse cómodo con lo raro, con lo desconocido, con las interpelaciones, con el diálogo constructivo, con el debate de ideas de ruptura, con la autonomía del otro, y, sobre todo, con las imágenes, emociones y razones que cuestionan sus propios supuestos sobre cómo deberían ser y son las cosas según su propia experiencia. Y, claro, el buen humor es fundamental.
Para desatar la creatividad expansiva en su empresa, como directivo, debe usar más el cerebro derecho, y mitigar el izquierdo. La lógica de la administración clásica y tradicional del “ordeno y controlo” no es propicia para activar las mentes creativas y los corazones de sus colaboradores. Ni mucho menos si se quiere implantar la creatividad expansiva. Los colaboradores deben sentir que “arriba” hay comodidad y apoyo cuando desatan ideas desde su lado creativo. Nadie puede ser creativo cuando teme a pensar y a ver distinto.
El trabajo del líder de la creatividad se parece más al de un antropólogo que al de un ingeniero. Requiere neutralidad cuando se mira al otro. Debe practicarse de una manera más cercana al del director de una banda de jazz, que al de una banda militar.
