Columnas de Práctica Empresarial,

Inductores de la innovación en empresas

Baudelaire escribió: «¡Al fondo de lo desconocido para encontrar lo nuevo!». Drucker, por su lado, introdujo la creencia de que las principales funciones en la empresa son la innovación y el marketing. En Inalde, desde hace ya varios años, empezamos un proyecto de investigación con métodos cualitativos cuyo trabajo de campo se realizó con diez empresas innovadoras.

A continuación, presentamos algunos resultados preliminares, representados en el modelo denominado ‘ecosistema gerencial para la dirección de la innovación en el contexto de las empresas colombianas’.

El primer inductor encontrado fue la presión contextual. Las dimensiones de contenido fueron: la coyuntura económica, la situación política, las crisis de los sectores, los cambios en las regulaciones, los cambios tecnológicos, la interacción competitiva, la fuerza de los proveedores, las presiones de las casas matrices, los cambios en la demanda, la solicitud expresa de los clientes y el surgimiento de nuevos segmentos de mercado.

Como segundo inductor hallamos el liderazgo cimentador, que consiste, entre otras dimensiones, en actitudes, valores y comportamientos orientados a la creación de una cultura innovadora. En los casos estudiados observamos que la alta dirección realizaba tareas de soporte racional y emocional a los individuos y a los proyectos de innovación, por ejemplo, canalizando recursos (personas, dinero, activos) y ‘abriendo paso’ a las iniciativas dentro de las fricciones organizacionales y las resistencias al cambio.

Era un catalizador que facilitaba el surgimiento e implementación de lógicas de gestión y acción distintas de las convencionales, y evitaba el error de juzgar y dirigir las innovaciones con los mismos esquemas y lógicas trazadas para los negocios principales.

También encontramos que, estos líderes ‘configurados’ para la innovación, sabían combinar la mentalidad de ‘cazador’ (que busca tendencias y cambios en el contexto para anticiparse) con la mentalidad de ‘explorador’ (que orienta la organización hacia la experimentación) para impulsar el ensayo y error, así como la asunción de riesgos.

Estos líderes mantenían, además, una actitud curiosa, de aprendizaje y ‘desaprendizaje’ en tiempo real, de apertura a lo raro, a lo inconexo e incluso a las ideas ‘alocadas’ apoyando desviaciones y disidencias, incluso propiciando el disentimiento.

El líder para la innovación, finalmente, de acuerdo con los casos, gestionaba, soportaba, recorría y vivía entre dualidades, dicotomías, ambigüedades e incertidumbres… iba del control a la experimentación empoderada; de la máxima exigencia a la flexibilidad frente a las desviaciones; de la planeación deliberada al cambio sobre la marcha y, lo más importante, se enfrentaba y cuestionaba con humildad sus propias emociones, creencias y convicciones.

Plasticidad estratégica fue el nombre que asignamos al tercer inductor. En los casos investigados encontramos que la estrategia era flexible, ajustable a los cambios del entorno y, en ocasiones, no había claridad en su definición, variando en función del contexto y de la interacción competitiva.

Pero no era sólo ‘reactiva’, también, en algunos casos, ‘proactiva’; es decir, influenciaba los cambios en las reglas competitivas del sector o de la categoría, introduciendo, especialmente, nuevos elementos en la propuesta de valor, en los modelos de negocio y en las formas de competir y de comercializar.

Fue común encontrar procesos bottom-up (abajo-arriba) para alimentar los cambios, desplazando el empoderamiento hacia quienes se encontraban en contacto directo con el mercado y con los clientes, lo que permitía reconducir y recomponer las configuraciones de la estructura, el modelo de ingresos y los productos.

La cultura sensible, como cuarto inductor del ecosistema, estaba enlazada fuertemente con el liderazgo cimentador, especialmente por la importancia que este tenía en la creación y consolidación de un ambiente cultural innovador. Como variante fundamental, encontramos la importancia de no castigar los fracasos de la experimentación. Existía, en estas empresas, un soporte cultural para el ensayo y el error, albergando los incentivos adecuados (formales e informales) para darle protagonismo a quienes asumían los riesgos de los proyectos de innovación.

Eran culturas que lidiaban adecuadamente la dualidad entre autonomía e integración. En algunos casos, había una gerencia o una vicepresidencia de innovación, al mismo nivel de áreas como finanzas y marketing. También encontramos departamentos independientes (no necesariamente de I+D) con su propia autonomía, dirección y gobierno, con métricas e indicadores de gestión distintos a los del negocio principal, aunque, cabe anotar, manteniendo las sinergias.

Otro aspecto crítico, dentro de este componente del ecosistema, era la conformación y despliegue de equipos de trabajo interdisciplinarios e interfuncionales, que abordaban los problemas y las temáticas desde diferentes perspectivas, encontrando, además, en los de mejor desempeño, la disposición para cambiar y reconducir las acciones sobre la ‘marcha’.

La absorción de prácticas de empresas de otros sectores por vía de analogías contextualizadas, ayudaron en unos casos, no solo a mejorar los productos o los modelos de negocio, sino también a cambiar en parte las reglas de juego de su propio sector o categoría. Finalmente, la gestión del conocimiento apareció como una variante crítica en este inductor: las empresas, en la medida que iban resolviendo problemas de innovación, incorporaban sistemáticamente estas prácticas para trasladarlas a otras divisiones o departamentos, potenciando y distribuyendo capacidades innovadoras.

La flexibilidad procesual, en nuestro estudio, se vinculó con la capacidad de ejecución para el despliegue y la adopción de las innovaciones. Los diferentes procesos de la cadena de valor (de la empresa), desde el aprovisionamiento hasta la entrega al cliente, se enlazaban de manera flexible para incentivar y facilitar la experimentación. Los procesos permitían pliegues múltiples con diversas configuraciones y acoplamientos modulares flexibles, obedeciendo así, de manera sincronizada, a las variaciones de los otros inductores y reaccionando rápidamente a las retroalimentaciones de los contactos con los proveedores, los clientes y los competidores.

https://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-7893630

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