Durante varios años como asesor, así como investigador y profesor de INALDE, he recogido de los directivos sus interpretaciones acerca de las “barreras” que han encontrado en sus empresas cuando pretenden desplegar la innovación. A continuación mencionaré algunas de ellas, con cierto orden de importancia, y con breves comentarios de mi parte.
- No hay apoyo del vértice. El liderazgo es un inductor crítico para la innovación. Propicia la participación, integra y coordina funciones y divisiones, incorpora personas con perspectivas distintas, asume riesgos, experimenta, lidia con la incertidumbre, energiza con actitudes aventureras, curiosas; cuestiona, induce ideas, suscita analogías, mezcla conceptos, encuentra conexiones, y encarna valores vinculados con el cambio.
- Los altos costos de innovar. La mayoría de los directivos con los que he interactuado me han dicho: “No hay presupuesto ni recursos para innovar, es costoso”. Cuando se piensa en innovación, por instinto, emergen pensamientos vinculados con el tiempo, el riesgo y el “dinero perdido”. Esto es cierto. Para innovar hay que saber derrocharse. Aunque claro está, los procesos estructurados ayudan a mitigar esto. Pero no innovar, en el largo plazo, puede generar costos mayores: la pérdida de competitividad.
- Los mantras sobre el negocio actual. Los directivos, en general, tenemos supuestos acerca de cómo competir y tener éxito en nuestros negocios y sectores. Qué estrategia es ganadora, cuáles son las actividades críticas en la cadena de valor, a quién dirigir la propuesta de valor, cómo cobrar, qué márgenes aplicar, etc. Lo que hemos hecho bien en el pasado nos condiciona para lo que hacemos hoy. Sin embargo, el éxito pasado nos puede encaminar hacia fracaso. Los clientes, los competidores, los proveedores, el entorno cambian. Nuevos modelos de negocio y nuevos productos van surgiendo, y, en silencio, como un aluvión, nos van desplazando. Cuestionarse a sí mismo es fundamental.
- No hay una cultura orientada a la innovación. La cultura organizacional, en parte, se construye desde arriba. Por esto, el ejemplo, las decisiones y los comportamientos del vértice son críticas. Juegan roles importantes en esta labor los incentivos, la actitud ante el riesgo, la experimentación, la voluntad de “canibalizarse”, y no castigar los fracasos.
- El día a día, no hay tiempo. La programación de nuestro trabajo tiende a ser lineal: mover el día a día. El tiempo de trabajo se asigna a resolver problemas actuales; dar órdenes para que se “apriete la tuerca que se ha aflojado”; controlar a otros directivos; “apagar incendios”, es decir, el corto plazo. Y, como he advertido, el liderazgo, fundamental para la innovación, gestiona una dicotomía, es “ambidiestro”: explota (corto plazo, día a día) y explora (experimentar, largo plazo).
- No existen procesos estructurados. La innovación es una capacidad sistemática que se construye y desarrolla. No es un proceso espontáneo de creatividad individual. Requiere formalización, pasos, etapas, enlaces; entre personas, equipos, departamentos.
- No se ofrecen incentivos a la innovación. En parte, las conductas se pueden orientar por vía de los incentivos. En el caso que nos ocupa, siempre y cuando estén destinados a apoyar de manera consistente los objetivos de innovación. Sin embargo, el primer incentivo, para potenciarla, consiste en “no castigar los fracasos”.
- Las dinámicas de silos. La innovación se enriquece con las sinergias entre las diferentes áreas. Le corresponde al líder de la innovación construir puentes y enlaces de coordinación entre las funciones o divisiones. La fusión de la diversidad empuja nuevas ideas y engrana su implementación. Aquí también incluyo lo que los directivos denominan: “burocracia”. Se debe cuestionar a los guardianes de procedimientos cuando impiden el flujo e implementación de nuevas ideas. Incluso, directivos de multinacionales, indican que las políticas de la casa matriz, fuera del país, es una restricción para la innovación local.
- Sistemas rígidos, no flexibles. Los procedimientos y normas pueden condicionar o restringir el flujo creativo que potencia la innovación. “Cuestionar los procesos” debe tornarse en hábito. Ponerlas al filo del abismo. La preguntas a través de las cuales puede hacer esto son: “¿por qué no?”, “¿qué tal si?”, “¿qué pasaría si?”… complementado, por ejemplo, “… eliminamos la secuencia de estos procesos y los diseñamos paralelos”.
- No se consulta a los trabajadores. La innovación tiene dos vías. Arriba-abajo, cuando los directivos mueven ideas hacia resultados concretos. Y abajo-arriba, cuando los empleados participan con ideas y acciones para cambiar procesos, lanzar nuevos productos, cambiar elementos del modelo de negocio. Y para que esto opere se requiere del valor de la confianza.
- No se recoge información del cliente. Incorporar la perspectiva del cliente en el desarrollo de nuevos productos en esencial para las innovaciones incrementales. Es crítico que la empresa “aprenda” de la interacción de los clientes con diversos prototipos, y de las pruebas piloto. Sin embargo, en la realidad, he observado que incluso para innovaciones incrementales sólo se acude al buen juicio e intuición del alto directivo o propietario. He visto éxitos y fracasos por esta vía. Puede ser una cuestión de suerte o de conocimiento del negocio. Ahora bien, para las innovaciones radicales, quizá la perspectiva del cliente no sea lo más adecuado, ya que la imaginación y la interpretación referenciales lo condicionan a lo que ya existe, cerrando puertas a lo nuevo.
- Se habla, pero no se actúa. He encontrado que hoy, en las empresas, se habla mucho de la importancia de innovar. Que la innovación es bienvenida, que se requiere para sobrevivir en un entorno cada vez más competido, globalizado e incierto. Eso, además, es comunicado con insistencia por los directivos a sus empleados. Sin embargo, se queda solo en frases de ánimo porque no hay consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. Opera un discurso que promociona la innovación, pero, de otro lado, se castigan los fracasos, no se impulsa la experimentación, no se ofrecen incentivos, no se asigna dinero para este objetivo.
- La pérdida de poder. La innovación fractura las líneas jerárquicas y el orden establecido. Esto puede implicar que alguien gana poder y otros lo pierden. Este miedo a perder poder genera fricciones a la innovación.
Finalmente, como directivos nos vinculamos emocionalmente con lo que hemos hecho bien en el pasado, y nos cuesta aceptar que otros cuestionen nuestras obras. Nos apegamos emocionalmente a la historia, a la manera como hemos hecho las cosas. Por eso la importancia de abrirse a los cuestionamientos externos. Requiere fortaleza para incorporar miembros al equipo que piensen distinto, y tengan la libertad de opinar, criticar (constructivamente), y presentar propuestas contrarias a las nuestras.
